«Нам нужно, чтобы у заказчика было лучшее решение»

 

– Когда я задумался о создании «Ди Си Квадрат», уже посмотрел на рынок с разных сторон: поработал в подрядчике и заказчике, поторговал, занимался монтажом силовых систем, СКС… И у меня сложилось впечатление, что качество продукта, который мы тогда создавали, не соответствовало важности решаемых им задач.

 

Центры обработки данных – это то, что должно служить долго и максимально надежно. Но существовавшие в то время подходы, культура производства и исполнения не позволяли получить такой продукт. Вот и решил, что консалтинговая компания, которая будет со стороны заказчика формировать постановку задач, требования к качеству и следить за исполнением работ, – это правильно. 

 

К тому моменту я уже много раз побывал в США, посмотрел, как это устроено там. Понял, консалтинг в области ЦОДов – то, чем я хотел бы заниматься. И вот 23 января 2008 г. была создана компания «Ди Си Квадрат».

 

 

– Да, компания была образована прямо перед кризисом. Фирмы закрывались, рынок падал, курсы валют штормило… Но у нас был контракт, который позволял спокойно смотреть на все происходящее и делать свое дело. Мы участвовали в создании штаб-квартиры ВТБ, отвечали за строительство нескольких ЦОДов в башне «Федерация» в Москва-Сити. Первые годы мы не только управляли проектами на стороне заказчика, но и решали практические задачи, связанные с перегревом оборудования, аварийными отключениями электропитания и т.д.

 

 

– Первые два полноценных дата-центра – у «Юкоса» и ТНК-BP – появились в 2004 г. Я руководил проектом ТНК-ВР. Эти ЦОДы проектировались как специализированные помещения со всей необходимой инженерной инфраструктурой, с резервированием, в том числе по внешнему питанию, дизельной поддержкой 2N. Они были рассчитаны на бесперебойную работу в режиме 24/7.

 

Когда проект в ТНК-ВР завершился, ко мне за консультациями обратились представители Stack Group, они тогда строили М1. Фактически М1 стал первым полноценным коммерческим ЦОДом. Конечно, был объект «Голден Телекома» и другие объекты, на которых размещалось стороннее оборудование, но это были технологические площадки операторов связи, они изначально не проектировались как ЦОДы.

 

 

– Проектов стало больше, они значительно крупнее. Тогда мы строили ЦОД на 200 стоек или даже меньше. Сейчас идут проекты на одну, две, три, четыре тысячи стоек. На данный момент у нас в работе почти полтора десятка проектов общей мощностью около 300 МВт.

 

Скорость принятия решений и скорость строительства увеличились. Раньше на реализацию проекта уходило два года и более. Сейчас все стараются уложиться в год или чуть больше.

 

Сложность инфраструктуры повысилась. При этом уровень резервирования снизился, по энергетике точно. Раньше все делали 2N, сейчас это дорого. В основном используют дробные схемы резервирования. Это кардинальный шаг, который существенно снижает CAPEX, но предъявляет более высокие требования к проектированию и качеству службы эксплуатации.

 

Вырос уровень знаний заказчиков о том, что мы делаем. Нельзя сказать, что заказчики уже технически готовы к тому, чтобы самим управлять проектами, но они по крайней мере понимают, что такое ЦОД. И в этом большая заслуга «ИКС-Медиа», вы успешно популяризируете эту тему.

 

Наконец, сдвинулось с мертвой точки цодостроение в регионах. Начали появляться региональные ЦОДы. Не серверные, не операторские площадки, а именно ЦОДы.

 

 

– Число проектов резко подскочило. Это связано, в частности, с выходом на рынок новых игроков. Как правило, у них нет собственной экспертизы, поэтому они обращаются к нам. За два последних года мы увеличили штат компании в два раза. Работы очень много. И сейчас активно набираем сотрудников. 

 

Если говорить о сложностях… Да, многие модели оборудования теперь недоступны, даже отдельные категории решений, например, дизель-динамические ИБП. Но для нас это не стало проблемой. Те же динамические ИБП мы никогда не рекомендовали, считая их не самым надежным решением. Более того, мы никогда не привязывали проектные решения к конкретному оборудованию, опираясь на типовые решения. Выбор по-прежнему есть. Да, он другой. Но важно, что он сохранился.

 

 

– Мы его сильно расширили. Раньше были точечный консалтинг и управление проектами. Сегодня делаем технический аудит перед сделками M&A, проводим конкурсы по выбору исполнителей, проектировщиков, подрядчиков, производителей оборудования. Это непростой выбор. Все хотят сэкономить, но ЦОДы не те объекты, для которых надо выбирать только по цене. Важно, чтобы все работало должным образом.

 

Начали заниматься подбором площадок. В этом плане работаем с несколькими агентствами недвижимости. В нашем портфеле услуг – разработка эскизных проектов, финансовых моделей, подготовка бизнес-планов для защиты проектов в целях получения финансирования, надзорное сопровождение строительства.

 

И последнее, что мы добавили, – commissioning. Это подготовка программ испытаний для приемки инженерной инфраструктуры ЦОДа, подготовка к сертификации и управление сертификацией объекта. Первый опыт уже есть: в конце января успешно прошли сертификационные испытания на соответствие требованиям Tier III Uptime Institute ЦОДа Key Point во Владивостоке.

 

 

– Старая гвардия со мной с 1999 г. Новые сотрудники – с конца прошлого года. Мы специфичная команда в плане подбора персонала и организации процесса работы. У нас нет офиса, мы работаем «от заказчика». Все сотрудники самоорганизованные, для них работа вне офиса – это нормально.

 

Почти все члены команды старше 40 лет. Это состоявшиеся профессионалы, которым никому ничего не надо доказывать. У них нет любимых технических решений или любимых производителей – они одинаково хорошо знают линейки разных вендоров, и мы подбираем оптимальный вариант для конкретной задачи.

 

 

– Проектов сегодня намного больше, чем людей. Поэтому первый приоритет – найти сотрудников с таким же высоким человеческим и профессиональным уровнем, как и у тех, что уже работают. Важно сохранить нашу командную атмосферу – всем очень комфортно, за 15 лет в коллективе не было ни одного конфликта, все всегда стараются помочь друг другу.

 

Второй приоритет – повышение сложности оказываемых услуг. Например, мы сейчас делаем для заказчиков расчеты по механическим и электрическим системам, их моделирование и т.д. В этой работе велика интеллектуальная составляющая, но важно и специализированное ПО. Поэтому надо поднять уровень инструментальной базы.

 

 

– Проект должен быть сопоставим с уровнем нашей команды. Привлекать нас в проект на 50 стоек, как правило, экономически неоправданно. Наши проекты в основном большие: сотни и тысячи стоек и мощность больше 10 МВт. Нередко это проекты сложные с точки зрения реализации: может требоваться выполнить проект в очень короткий срок или площадка располагается в не слишком подходящих условиях. 

 

Не беремся за проекты с длительными сроками от момента инициации до завершения. Хотя мы занимаемся консалтингом, но хотим видеть построенный объект. Не хочется входить в проект, где 1,5 года готовятся технико-экономические обоснования, потом – процедуры закупок, в результате которых могут измениться условия задачи и потребуется заход на второй круг. Мы предпочитаем взять работу, выполнить ее максимально быстро и качественно и заняться следующей.

 

 

– Часто возникают жаркие производственные споры. Подрядчики привыкли, что заказчик принимает все, что они «нарисуют». А мы не принимаем. Нам нужно, чтобы у заказчика было лучшее решение. На посредственное мы не соглашаемся. Поэтому спорим, даже ругаемся, пока они не поймут, что придется делать как надо, а не как им хочется. Но бывает, что подрядчик изначально понимает правила игры и принимает их. Тогда все идет проще и быстрее.

 

Мы реализуем жесткий дополнительный контроль. По ряду разделов даже более жесткий, чем Uptime Institute. Проверяем все расчеты, подборы, боремся, чтобы исполнитель устранил недочеты. В результате проекты становятся лучше проработанными, несут меньше риска для заказчика.

 

 

– С вендорами мы в общем-то не работаем. У нас есть каталоги, мы наблюдали большую часть оборудования в эксплуатации, понимаем все плюсы и минусы.

 

Мы руководствуемся принципом vendor neutral. Многие вендоры делают прекрасные продукты, но любая привязка к конкретному производителю плоха. Важны взаимозаменяемость и итоговая коммерческая эффективность проекта.

 

Если вендор изначально понимает, что он получит проект, то он и напрягаться особенно не будет, и цен нормальных не даст. Только реальная конкуренция и осознание вендором того, что он может потерять проект, способны дать наилучшую стоимость. Управление ценой – еще одна услуга, которую мы оказываем.

 

 

– Количество стоек быстро увеличивается, несмотря на то что рост тормозится проблемами с финансированием и с поставкой оборудования. Сегодня при высоких налогах и дорогих деньгах есть вопросы к окупаемости проектов. Стоек нам надо, конечно, гораздо больше, чем строится. Хотя наш проект Key Point (предусматривает строительство в регионах 35 ЦОДов общей емкостью 10,3 тыс. стойко-мест. – Прим. ред.) может улучшить ситуацию, но его одного явно недостаточно.

 

РЕКЛАМА